Energía a debate, Noviembre-Diciembre 2010
¿Han hecho algo los consejos para resolver los problemas de Pemex?
El Consejo de Administración Corporativo (CAC) de Petróleos Mexicanos (Pemex) ha decidido continuar el esquema de consejos de administración de las filiales (CAF). Hubo algunos retobos, pero la decisión se mantuvo. Curiosamente, casi no mereció comentario de los medios. ¿Debió merecerlo? La respuesta es enfáticamente que sí por la importancia que reviste el consejo en la administración de una empresa, ya sea pública o privada, como órgano superior de gobierno responsable de aprobar o rechazar planes de negocio, proyectos de inversión, aplicación de recursos financieros y nombramiento de funcionarios superiores.
Se entiende que las entidades operativas y administrativas son responsables de formular los planes, proyectos, solicitudes de recursos, proponer funcionarios superiores y de obtener resultados aceptables producto de su gestión. Pero el consejo tiene la obligación de cuestionar esos resultados y constituirse en el inquisidor mayor, cuando esos resultados son mediocres o peor aún, negativos. Esta responsabilidad es particularmente importante, porque responde del aprovechamiento óptimo de bienes de 110 millones de mexicanos. La pregunta es, entonces, ¿el CAC y los CAF cumplen con este deber? La respuesta hay que buscarla en casos concretos.
Un caso evidente es el de las refinerías que operan al 80 por ciento de su capacidad aún cuando se importa el 40 por ciento de la gasolina y se cuenta con crudo que en lugar de aprovecharse, se exporta. Esta situación existe desde hace varios años y aún no se resuelve. Datos comparativos de refinerías en el ámbito mundial muestran que las refinerías de Pemex tienen tres veces el tiempo de paro y consumen 30 por ciento más energía. ¿Qué ha hecho el CAF de Refinación para corregir esta situación? ¿Y el CAC? Nada.
O el también lamentable caso de petroquímica que opera al 50 por ciento, no por falta de materia prima o de plantas, sino porque supuestamente conviene más convertir la materia prima en combustible, que resulta más barato que el importado. Todo esto frente a un mercado importador de petroquímicos que debieran ser de origen nacional. ¿Y qué han hecho el CAF de Petroquímica y CAC? Nada.
Un caso patético es la explotación de Chicontepec, con campos que consumen 20 mil millones de pesos al año en perforar cientos de pozos para producir menos de 50 mil barriles por día. Voces técnicamente autorizadas han señalado la insensatez de continuar con su explotación. La Comisión Nacional de Hidrocarburos publicó recientemente su conclusión de que dicha explotación es poco rentable e incosteable. Cualquier persona sensata preguntaría por qué el CAF de Pemex Exploración y Producción (PEP), o en su defecto el CAC, no obligan a PEP a dar marcha atrás, o bien a que haya un debate para valorar la conveniencia de continuar este proyecto.
Y para no aburrir, ¿qué cosa buena puede decirse de sacrificar el desarrollo de la ingeniería y construcción nacionales en aras de proyectos llave en mano que se ponen en manos extranjeras, con resultados bastante deficientes y retrasos de 2 a 3 años? ¿Y de un Instituto Mexicano del Petróleo que llegó a tener 2 mil técnicos e ingenieros altamente calificados en el desarrollo de proyectos de instalaciones de refinación y petroquímica y otros tantos en el desarrollo de tecnología de procesos de transformación industrial y de exploración y desarrollo?
Cabe preguntar si los consejos son capaces de poner orden y si están dispuestos a hacerlo. Tienen por lo menos tres barreras que superar: la preparación de sus integrantes, la de funcionarios superiores ejecutivos y una reglamentación que ha generado tremenda burocracia. De la primera y segunda, no hay duda: pocos tienen experiencia petrolera, y de la tercera se ve la mano de los legisladores. Sin embargo, no siempre fue así. Vale anotar una frase de Mario Vargas Llosa muy a propósito: “El pasado es una inspiración para hablar del presente.”
Hace 30 años, había un solo consejo de administración. Las ahora filiales de producción eran dependencias operativas al mando de dos subdirectores. Las dos dependencias de transformación industrial –Refinación y Petroquímica, ésta incluía procesamiento de gas natural– dependían de un mismo subdirector que tenía dos gerentes responsable –uno a cargo de refinación, otro de petroquímica– y rendía cuentas al director general y al propio consejo de administración. Ambas dependencias contaban con más plantas que las que ahora existen (por el desmantelamiento despiadado de plantas que ha sufrido petroquímica) y operaban a plena capacidad. Asimismo, exploración y producción dependían de un subdirector y dos gerentes.
En aquel entonces, todo Pemex operaba y se administraba con un total 25 funcionarios superiores, de director general a gerentes. Dicho escuetamente, Pemex operaba exitosamente con una organización verdaderamente compacta en la que los altos ejecutivos técnicos respondían personalmente del buen desarrollo de las operaciones, y lo mismo los ejecutivos responsables de su administración.
Es, pues, extremadamente dudoso que los consejos corporativos y filiales sean capaces de justipreciar la actuación de las organizaciones técnicas y administrativas y menos aun de poner remedio en tanto no se practiquen una liposucción masiva, trasplantes de cerebro e inyección continúa de adrenalina.
• Fue subgerente de petroquímica y gerente de refinación de Petróleos Mexicanos (Pemex). Laboró en la empresa durante 30 años. Es miembro del Grupo de Ingenieros Pemex Constitución del 17.
Energía a Debate es una revista bimestral de análisis y opinión
de temas energéticos, editada por: Mundi Comunicaciones, S.A. de C.V.
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