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Cambiar y competir, el reto de Pemex

De cara a la apertura, Pemex requiere conocer el costo por actividad en sus procesos sustantivos y de soporte.

ENRIQUE ROJO GRANADOS *

El entorno regulatorio y la competencia derivada de los profundos cambios abordados en la Reforma Energética provocarán que Pemex, sus organismos subsidiarios y filiales cambien de manera sustancial y continua durante varios años.

Las transformaciones estructurales, la toma de decisiones de alto impacto, la aparición de nuevos actores, la eliminación y/o adaptación de nuevas áreas, tanto de procesos sustantivos como de soporte, así como el nuevo contexto de financiamiento, harán necesario que cada unidad organizacional de Pemex se adapte rápidamente a una serie de nuevas realidades, entre las que se encuentran:

  • Competir con operadores particulares nacionales y extranjeros en términos de calidad en el servicio y cumplimiento.
  • Crear sinergias y propiciar las condiciones que permitan aprovechar economías de escala para lograr ser financieramente más eficientes y, por ende, más competitivos.
  • Impulsar y fortalecer las ventajas competitivas de Pemex, por ejemplo, su infraestructura y su gran experiencia.

Ante el nuevo contexto surge una gran necesidad: tener visibilidad sobre el valor económico aportado por cada servicio que Pemex presta, en función del costo de todas sus actividades con total apego a los estándares internacionales, como las normas internacionales de información financiera (international financial reporting standards, IFRS). Sin embargo, es un desafío determinar el costo de los servicios que Pemex presta a sus clientes actualmente.

Utilicemos este ejemplo: ¿si fuera un prestador de servicios profesionales, por ejemplo de servicios de asesoría legal, sería capaz de competir en términos de precios, sin saber cuánto le cuesta a su organización la nómina de sus colaboradores, los gastos fijos, los costos variables, la depreciación y amortización de sus inversiones de capital, el costo de oportunidad o los impuestos que estará obligado a pagar? Es más, ¿sería capaz de cotizar una hora de sus servicios sin conocer ninguno de estos datos? Pues esto es lo que pasa en algunos organismos del ecosistema oil & gas de nuestro país: no se conoce a ciencia cierta cuánto valen los servicios que determinadas áreas prestan, y todo tiene una simple y lógica explicación: nunca hubo necesidad de conocer el costo en detalle porque no existía un mercado abierto donde destacar en términos de competitividad en costos.

Todo parecería indicar que en Pemex calcular el costo de un proceso, por ejemplo el costo de exploración y producción, es sencillo: costo de operación PEP / barriles de crudo producidos = costo de producción por barril. Y si además aplicamos la fórmula: costo de producción por barril de crudo en México / precio del crudo en el mercado internacional / 100 = % de costo de producción por barril de crudo (un indicador de eficiencia que incluso podría compararse con el de otros operadores a nivel internacional) es sencillo, pero no es tan simple como parece.

Para identificar con precisión en qué actividades hacemos bien las cosas y en cuáles no somos tan competitivos debemos empezar por mapear las actividades críticas de nuestro negocio en la nueva cadena de valor, resultante de los cambios que apliquemos derivados de la Reforma Energética.

En términos de capital debemos tomar en cuenta las infraestructuras, su antigüedad, su tiempo de depreciación, su vida útil, delimitar con precisión la propiedad de dichas infraestructuras; debemos saber, por ejemplo, hasta dónde llega el ducto, quién lo opera, a quién pertenece, quiénes lo usan, en qué proporción, temas críticos como el mantenimiento tanto predictivopreventivo-correctivo, (siempre el gasto más alto, aunque a efectos de gestión sea tratado como una inversión operativa), índices de disponibilidad, confiabilidad operacional, seguridad, salud y protección ambiental y otros factores como la demanda y variaciones en el precio del crudo o el tipo de cambio.

Entonces, ¿cómo podremos competir con operadores privados sin contar con elementos y herramientas de gestión eficaces que permitan determinar y monitorear con precisión el costo de cada una de las actividades que integran un proceso sustantivo o de soporte completo? Y más aún, ¿quién validará que los costos calculados se apegan fielmente a las normas internacionales?

El cálculo del costo por actividad es un proceso por el que todas las unidades organizativas de Pemex (upstream, midstream y downstream) y al menos las dos primeras capas del ecosistema oil & gas (Tier 1 y Tier 2, incluyendo a las filiales de Pemex) deberán orquestar; sólo de esa forma serán capaces de identificar aquellas áreas en las que sus costos son realmente competitivos, podrán crear sinergias, aprovechar sus economías de escala, establecer dónde están sus ventajas competitivas y, sobre todo, identificar las áreas de oportunidad que necesiten impulso a fin de ser más eficientes en la prestación de un servicio determinado a ellos mismos, a otros operadores y/o a socios estratégicos.

Por dónde comenzar

Lo primero es determinar las premisas de asignación de costos por procesos, así como la definición de los “impulsores” de recursos y procesos, de acuerdo con la información que se encuentre disponible para determinar un mapa de costos económicos y rentabilidad basado en las actividades core de la organización. Las principales actividades a realizar en términos de diseño son:

  • Determinar los procesos y su estructura, así como los conductores (impulsores) de recursos y procesos de cada uno de los servicios prestados y recibidos en una matriz de asignación.
  • Diseñar el modelo de costos que contengan los centros de costo (recursos), procesos, objetos de costos, impulsores de recursos y procesos.

En cuanto a la construcción de un modelo de costeo adecuado, las actividades que se deben realizar son primordialmente:

  • Generar información financiera basada en un nuevo sistema de asignación de costos, distinguiendo las actividades sustantivas de las actividades de soporte.
  • Ingresar información del nuevo modelo de asignación de costos en función de los impulsores que se hayan identificado como críticos.
  • Efectuar pruebas de generación de información y validarla con los responsables de los centros de costos.
  • Validar los resultados.
  • Determinar las principales diferencias entre el modelo actual vs. el nuevo modelo de asignación.
  • Elaborar un informe de las principales diferencias del comparativo entre el modelo de asignación actual vs. El nuevo modelo y análisis de los mismos.

Estando tan cerca de la promulgación de la totalidad de las leyes secundarias de la Reforma Energética, es tiempo de establecer cuáles serán las reglas del juego del sector energético reestructurado y altamente competitivo, poniendo en marcha estas mejores prácticas de gestión y así, estar un paso delante de los nuevos jugadores, maximizar los resultados financieros de las nuevas compañías productivas del Estado y plantear una estrategia de largo plazo ganadora, teniendo en mente que estrategia no es estar siempre en lo correcto, sino estar siempre preparado para el cambio.


• Director de Consultoría en la práctica del sector de Energía de PwC México ([email protected])

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Publicado por layerlin en Jun 30, 2014 Imprimir ésta entrada Imprimir ésta entrada y archivado en Sin categoría. Puede seguir los comentarios a esta nota a través de RSS 2.0. Puede dejar un comentario o un trackback a esta nota

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