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La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO), tal y como lo describe la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK) del Project Management Institute®, es una estructura de la organización que estandariza los procesos de gobernanza relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde el suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la propia dirección de uno o más proyectos. Con base en esta definición, hoy en día, sin duda alguna se hace necesario darle su lugar a la PMO dentro de toda organización, por muy pequeña que sea, ya que contar de manera formal con sus funciones es el camino que puede marcar la diferencia entre ejecutar o no proyectos que satisfagan las necesidades del cliente ante un entorno cambiante, exigente y competitivo.

Recordemos que todo proyecto nace para satisfacer una necesidad, ya sea a través de un producto y/o servicio. Este producto y/o servicio tiene características muy específicas según los requerimientos del cliente y las pautas del mercado en el cual se desempeña. Una de las actividades más retadoras de la dirección de proyectos es poder definir qué marco de trabajo se va a aplicar en un determinado proyecto. Para ello, la matriz de Stacey, o matriz de complejidad, es una excelente herramienta, en la cual en función del nivel de acuerdo con el cliente “los requerimientos” ¿Qué voy a hacer? y el nivel de conocimiento sobre la tecnología a utilizar ¿Cómo lo voy a hacer?, podemos identificar si se trata de un proyecto simple, complicado, complejo o caótico y, de esta forma, seleccionar entre aplicar un enfoque de proyectos predictivo, adaptativo (incremental, iterativo y ágil) o hibrido. Una PMO sin duda bridaría el apoyo requerido para la selección adecuada del enfoque de proyectos a utilizar.

Probablemente cuando nos ha tocado ser parte de un equipo de proyectos en el cual éste se ha convertido en un caos, es porque al no tener claro qué vamos a hacer ni cómo lo vamos a hacer, no hemos seleccionado el mejor enfoque para ejecutarlo. En este apartado vale la pena destacar que no he dicho que no se pueda llevar a cabo un proyecto cuando hay un alto nivel de desconocimiento, sino que no se ha seleccionado el marco de trabajo adecuado para tal efecto, como sería el Kanban. “Kanban significa señal o letrero en japonés. El método consiste en colocar el nombre de las actividades y una breve descripción en tarjetas que se pegan en un tablero. Cada tarjeta o actividad va fluyendo desde la recepción de la orden hasta que el trabajo se encuentra terminado. Estos tableros suelen tener gran visibilidad para el equipo y pueden ser en formato físico o digital”.

Lo anterior puede llegar a ocurrir por desconocimiento y/o falta de experiencia del director del proyecto, sobre todo cuando se le otorga este cargo a una persona de la empresa con suficiente experiencia en las operaciones, pero que desconoce los estándares y fundamentos de la dirección de proyectos dentro del ámbito internacional, como los establecidos por el PMI®.

En este orden de ideas, una de las facetas que puede ejecutar una PMO dentro de la organización es la de “Apoyo”, con la cual desempeña un rol consultivo para los proyectos, suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y lecciones aprendidas de otros proyectos, pero su grado de control es reducido. En mi opinión, esta es la faceta de mayor utilidad, pues brinda soporte y le da libertad al director del proyecto bajo la premisa de que está debidamente capacitado para ejercer tal cargo. Un director de proyectos no puede caer en el error de querer manejar todos los proyectos de la misma forma porque cada uno de ellos es único.

En la faceta de “Control” una PMO proporciona soporte y exige cumplimiento por diferentes medios, su grado de control es moderado. Esta faceta puede implicar adoptar metodologías de dirección de proyectos; uso de plantillas, formularios y herramientas específicas, y la conformidad con los marcos de gobernanza. En lo personal, considero que ese tipo de PMO es muy beneficiosa si dispone de una gran variedad de metodologías y herramientas flexibles para manejar los diferentes tipos de proyectos, como mencionamos anteriormente: simples, complicados, complejos y caóticos. También es muy útil en organizaciones grandes en donde se ejecuta una gran cantidad de proyectos de forma continua.

Y finalmente, una PMO de “Dirección” ejerce el control de los proyectos asumiendo la propia dirección de éstos. Los directores de proyecto son asignados por la PMO y rinden cuentas a ella, su grado de control es elevado. De igual forma, puede ser tan útil como la anterior.

Ahora, de lo que no me queda duda es que la PMO, sea cual sea su papel dentro de la organización, “Apoyo, Control o Dirección”, debe reevaluar sus funciones y responsabilidades antes las nuevas necesidades de la población debido a los cambios en la economía mundial después de la pandemia originada por el COVID-19 y sus variantes, y más recientemente por el conflicto entre Rusia y Ucrania. En la mayoría de los países el gran protagonista ha sido el aumento de la inflación, reducción de los estímulos monetarios por parte de los bancos centrales, los problemas de flujo de valor en las cadenas de suministros y los altos precios de la gasolina y combustibles, retos que nos llevan a buscar nuevas formas de proporcionar a la población alimentos, educación, vestuario, vivienda, transporte y comunicaciones, entre otros, debido a la disminución del poder adquisitivo y duro golpe al patrimonio ahorrado.

Para afrontar estos cambios es necesario iniciar, planificar, ejecutar, monitorear y controlar y cerrar proyectos que cuenten con una adecuada dirección de proyectos mediante la aplicación de los estándares internacionales que incluyan marcos de trabajo tanto predictivos como adaptativos, en otras palabras, híbridos. En algunas fases del proyecto aún podemos disfrutar de las ventajas de la predicción, pero en una gran parte el ciclo de análisis, desarrollo y adaptación dará más frutos ante la incertidumbre del producto y/o servicio que se quiere obtener y la búsqueda de nuevas tecnologías para lograrlo ante el nuevo panorama mundial.

“…la PMO es esa estructura de la organización que nos mantendrá alineados con los objetivos estratégicos de la empresa, con la visión del negocio y principalmente entregar valor…”

Por esta razón, la PMO es esa estructura de la organización que nos mantendrá alineados con los objetivos estratégicos de la empresa, con la visión del negocio y principalmente entregar valor al funcionar como un ente centralizador para la dirección de los portafolios, programas y proyectos. Para ello deberá proporcionar apoyo al director del proyecto en la correcta definición del triángulo de restricciones según lo requerido: fijar el alcance y variar tiempos y costos en proyectos predictivos; o fijar tiempos y costos y variar el alcance en los adaptativos. Revisar los requerimientos del cliente y la tecnología a utilizar para identificar el tipo de proyecto y, por lo tanto, el marco de trabajo más adecuado.

Otra de las grandes oportunidades a las cuales la PMO se enfrenta durante la planificación y cierre del proyecto es el tiempo necesario, ni más ni menos. Planificar un proyecto, el cual abarca una gran cantidad de procesos encaminados hacia el logro de los objetivos, satisfacer una necesidad, y el tiempo que se requiere de transición para entregar el producto y/o servicio al cliente y que éste lo entienda y acepte. Disponer de una estrategia que permita negociar una relación ganar-ganar con el cliente en cuanto al tiempo requerido para la planificación y cierre del proyecto es uno de los mejores aportes que una PMO puede proporcionar a un director de proyectos, como parte de sus funciones de transferencia de conocimientos, así como en poner fin a proyectos que se desvían de los objetivos que se pretendían alcanzar.

En este orden de ideas, recordemos que una PMO debe brindar apoyo a los directores de proyectos en cuanto a gestionar recursos compartidos entre todos los proyectos; identificar y desarrollar metodologías y mejores prácticas; entrenar, orientar, capacitar y supervisar; monitorear el cumplimiento de las políticas, procedimientos y plantillas mediante auditorias; y coordinar la comunicación entre proyectos.

Retomando el punto de buscar nuevas alternativas para la satisfacción de las necesidades de la población mirando siempre a la meta de aumentar la calidad de vida del ser humano, ante los nuevos desafíos de la economía mundial, recientemente (abril 2022) el PMI® actualizó el conocido triángulo de talentos para la dirección de proyectos, que por varios años estuvo conformado por competencias en: 1) Gestión técnica para la dirección de proyectos; 2) Liderazgo, y 3) Gestión estratégica y de negocios. En la nueva versión marcada por una visión más flexible ante la volatilidad e incertidumbre establece que todo director de proyectos debe poseer competencias en: 1) Formas de trabajar; 2) Habilidades poderosas, y 3) Perspicacia empresarial.

Ante esta nueva visión del talento requerido para dirigir proyectos se hace cada vez más importante que toda organización evalúe seriamente el tener una oficina para la dirección de proyectos (PMO) dada la necesidad de cambiar de enfoques netamente operativos a enfoques de proyectos, por lo cual ésta podrá brindar la asesoría requerida, ya sea en su papel de apoyo, control o dirección.

*/ Marbellys Beatriz Chacón Socorro es Ingeniera Industrial egresada de la Universidad del Zulia en Maracaibo, Venezuela, y cuenta con una Especialización en Ingeniería de Petróleo y una Maestría en Gerencia de Proyectos Industriales. Es especialista en Análisis de Riesgo e Incertidumbre en Proyectos de Exploración y Producción, y en Optimización Integral de Estrategias de Negocio para la Industria Petrolera. Desde hace 23 años se desempeña dentro de la industria petrolera internacional dirigiendo proyectos en Venezuela, México y Brasil, en el área de Diseño y Evaluación de Planes de Explotación de Hidrocarburos; Diseño y Evaluación de Casos de Negocios para la Industria Petrolera, y Optimización del Portafolio de Proyectos de Inversión. Ha logrado combinar su trabajo con su pasión por la docencia al desempeñarse como profesora en diferentes universidades de Venezuela y México. Actualmente es Ingeniera Consultora y Project Manager en la empresa Reliability & Risk Management (R2M) y forma parte del Centro de Desarrollo Tecnológico e Investigación Aplicada CIATEQ como Profesora en la Maestría de Dirección y Gestión de Proyectos de Ingeniería. Participa activamente en el fortalecimiento de la mujer dentro de la industria energética al ser miembro de la organización Women’s Energy Network – México.

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