PEMEX: por una verdadera transformación

Por Luis Vielma Lobo * para Energía a Debate

El negocio de los hidrocarburos ha sido sometido a una gran prueba de supervivencia durante esta época de pandemia. Las empresas han tenido que enfrentar situaciones e irse adaptando a las nuevas realidades del entorno. Uno de los temas que más interés ha despertado ha sido la asignación clara de responsabilidades para tener un buen control de gestión y rendición de cuentas. Pemex necesita una nueva visión para materializar el valor que se diluye en el laberinto organizacional actual, y no le permite capturar las oportunidades que el negocio de exploración y producción ofrece.

A lo largo de su historia, México ha producido más de 58 mil millones de barriles equivalentes de petróleo, y aún tiene reservas remanentes del orden de los 231 mil millones de barriles equivalentes. (Fig. 1)

 Adicionalmente a eso, cuenta con una base de recursos prospectivos que superan los 100 mil millones de barriles de crudo equivalente, asociados principalmente a formaciones de hidrocarburos no convencionales, ubicados en la región norte de Tampico y Reynosa en el estado de Tamaulipas, y en Veracruz, en el estado de Veracruz. (Fig.2)

El tema entonces no es la limitación de recursos de hidrocarburos, que de tanto repetirse se ha transformado en un mito; se trata de comprender el concepto de capacidad de ejecución de las empresas, que incluye, además de las aportaciones presupuestales de sus inversionistas en el caso de las empresas privadas, y del gobierno en el caso de las empresas nacionales, los temas asociados a la gente y su talento, la organización, los procesos, los contratos y la tecnología. Entender este tema es clave para desarrollar los proyectos y programas de una manera efectiva y eficiente, lo cual permite el logro de los objetivos y metas propuestas, operativas y financieras. (Fig. 3)

En el caso de Pemex Exploración y Producción, para lograr revertir la tendencia de producción de crudo, la organización debe concentrar su capacidad de ejecución en 25 de las 415 asignaciones que tiene actualmente, las cuales representan el 80% de la producción actual, y solicitar a la Comisión Nacional de Hidrocarburos (CNH) la migración sin socio de estas asignaciones, para obtener los mismos beneficios que las asignaciones otorgadas a las empresas privadas en los procesos de licitación realizados entre el 2015 y el 2017. Adicionalmente debe evaluar la viabilidad de desarrollo eficiente de otras 30 asignaciones productivas, las cuales requieren labor de ingeniería para reafirmar su potencial de desarrollo (Fig. 4, Aceite).

En cuanto a la producción de gas, es prioritario concentrar la capacidad de ejecución en 30 asignaciones, del total actual de 356, que concentran alrededor del 75% de la extracción. El gas necesita una visión diferente y debe ser administrado con criterio de Estado por su impacto en la seguridad energética del país. Por ello es necesario concentrar dicha capacidad de ejecución en una sola organización que dedique su esfuerzo integral en detectar las oportunidades exploratorias y desarrollarlas. (Fig. 4, Gas)

Esta organización debe verse como una cadena de suministro integral que incluya las actividades aguas arriba y aguas abajo de la cadena de valor, es decir, una Unidad Productiva o Subsidiaria separada de Pemex EyP, responsable del desarrollo de la cartera de oportunidades de gas que tiene la nación, y que facilite la concentración de los expertos en las disciplinas asociadas al gas. Esta unidad recibiría los activos de Pemex relacionados con la extracción, procesamiento, tratamiento y venta del gas natural, y se integraría con el Centro Nacional de Control del Gas (CENAGAS) para completar su cadena productiva.

Otro tema estructural, para hacer la empresa nacional más eficiente, tiene que ver con la administración de las asociaciones con terceros para la explotación de campos bajo conceptos de farmouts, Contratos Integrales de Exploración y Producción (CIEP`s), migraciones, yacimientos compartidos y, potencialmente, crear nuevas asociaciones rentables, lo cual requiere de una organización dedicada exclusivamente a administrar las oportunidades de capital e inversión de los actuales socios privados de Pemex en Exploración y Producción. Esta organización sería responsable de manejar los contratos de renta o leasing de instalaciones a las empresas privadas que estén produciendo en las áreas de aguas someras, ubicadas en la franja del litoral de Tabasco y Campeche. Dicha Unidad también tendría una responsabilidad muy importante en la captación de recursos de terceros para cada proyecto, buscando apalancar financieramente a Pemex con participaciones tipo carry, es decir, aportaciones a futuro en cada asociación, con base en lo que produzca cada proyecto, en la medida que avanza en sus planes de desarrollo. Una organización de este tipo estimula la concentración y competencia.

Pemex contaría entonces con tres Unidades Productivas con responsabilidades y procesos de rendición de cuentas claramente definidas, pues Pemex EyP continuaría con sus actividades medulares, muy centrada en lo mejor de la cartera de proyectos de exploración para descubrir nuevas reservas, así como de producción para obtener el máximo de esos yacimientos que aún tienen muy buena base de reservas.

La segunda Subsidiaria de Pemex sería responsable de las Inversiones Compartidas (PIC), la cual buscaría maximizar la inversión de los aliados o socios de Pemex EyP en cada proyecto, utilizando los mecanismos contractuales de producción compartida, y en el futuro los Contratos de Servicios Integrales de Exploración y Producción (CSIE´s). La Subsidiaria de gas sería responsable de exploración y búsqueda de yacimientos de gas libre y del desarrollo del gas para la nación en toda su cadena de valor. El gas asociado producido por Pemex EyP, y por las asociaciones con terceros, sería entregado a esta subsidiaria, para su transporte, almacenamiento, procesamiento y venta al mercado local industrial y doméstico, y en el futuro al mercado (Fig. 5)

Con base en los criterios mencionados, una fotografía detallada de las oportunidades específicas para cada Unidad Productiva o subsidiaria, pueden observarse en la (Fig. 6).

Una transformación de esta dimensión considera una premisa fundamental basada en las competencias y capacidades de la gente, de modo que deben explorarse nuevas vías para captar el mejor talento disponible en el país y combinarlo con la experticia existente en la empresa nacional para consolidar una organización de alto desempeño, que cuente con las mejores prácticas internacionales y tecnologías digitales que le permitan ser más competitiva día a día.

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*/ Luis Vielma Lobo, es Director General de CBMX Servicios de Ingeniería Petrolera, Director del Centro Integral de Desarrollo del Talento (CIDT) y presidente de la Fundación Chapopote, miembro del Colegio de Ingenieros Petroleros de México, Vicepresidente de Relaciones Internacionales de la Asociación Mexicana de Empresas de Servicios, AMESPAC, colaborador de opinión en varios medios especializados en energía, conferencista invitado en eventos nacionales e internacionales del sector energético y autor de las novelas “Chapopote, Ficción histórica del petróleo en México” (2016) y “Argentum: vida y muerte tras las minas” (2019).