Gestión de Riesgos. La serie… Parte III

Cómo gestionar mal… 7 veces.

Antes de empezar, ofrezco una disculpa por la ausencia. La salud me la hizo complicada a finales del año pasado. Pero todo está mejor y es hora de regresar.

Esta era una serie conceptual sobre gestión (ya verá por qué el “era”). Básicamente se trataba de explicar que para gestionar un riesgo se usan 5 pasos:

1. Identificar el riesgo y sus consecuencias (qué es, cómo y en dónde pega).
2. Dimensionarlo y asignarle una severidad (o sea, qué tan feo pega).
3. Establecer medidas de mitigación y control (qué hacer para prevenir que pegue).
4. Establecer medidas de preparación y la respuesta a emergencias (qué hacer para que pegue menos duro), y 
5. Establecer procesos de recuperación luego de una emergencia (qué hacer para arreglar las cosas luego de que pegó).

Ojo: esto es una secuencia y no tiene caso ir al paso 3 sin pasar por el 1 porque, entonces –por concepto– no hay gestión.

Pero no se achicopale ni por el concepto ni por la serie. Mejor le traigo un ejemplo práctico sobre gestión equivocada directo desde el proyecto del Tren Maya (ojo: calificarlo de proyecto es pura cortesía).

Para empezar, un elemento crítico: lo más importante de la construcción de un tren es –adivinó usted– la ruta. Es lo que define todo lo demás y lógicamente no se puede cambiar como cambiar de calcetines. Entonces, si usted la cambia cuando ya está ejecutando el proyecto –y además lo hace siete veces sin analizar el alcance de cada cambio–, se va a meter en problemas.

Aquí algunos:

• Cancelación de trabajos: le recomiendo que se agarre –y fuerte– si usted cancela el trabajo de un contratista por cambios no considerados en el contrato porque las demandas llueven –y normalmente se pierden.

• Daño patrimonial, público y privado: sígase agarrando fuerte si usted hace obra y no la termina. Espere otra lluvia de demandas –no de los contratistas, pero sí de otros individuos/entidades– y además prepárese para perder mucho dinero para arreglar todo lo que afectó (rompió, demolió, expropió, modificó, etc.) de una forma u otra.

• Daños ambientales graves: aquí sí agárrese con las dos manos porque esto no solo trae problemas a nivel local. Un proyecto de este tamaño es visible en todo el mundo y esto afecta acuerdos, tratados y otros compromisos asumidos a nivel internacional que resultan en sanciones. Y muy posiblemente tendrá usted que atender otra serie de demandas internacionales que lo obligarán a remediar todo en un plazo determinado –o atenerse a las consecuencias.

• Descontrol en costos y precios: sin los estudios necesarios y adecuados para entender por dónde sí y por dónde no, es imposible dimensionar el riesgo y, por lo tanto, no se puede establecer cuánto cuesta el proyecto. Hasta ahora, sabemos que el proyecto será casi 30% más caro que al principio. ¿Se acuerda del aumento del precio de Dos Bocas?… Yo sí. 

• Falta de transparencia: No tener el control del proyecto es una oportunidad perfecta para jugar con el programa de obra, asignar contratos directos, comprar suministros y materiales inflados, “truquear” órdenes de compra, pagar certificaciones de avance sin supervisión y un largo etcétera.

“Si los resultados del análisis indican que el riesgo no es manejable aun con recursos, capacidad y competencia, es preferible cancelar el riesgo… es decir, no hacer el proyecto”.

Concluyendo, los que “administran” el proyecto se saltaron un principio fundamental: si los resultados del análisis indican que el riesgo no es manejable aun con recursos, capacidad y competencia, es preferible cancelar el riesgo… es decir, no hacer el proyecto.

En el Tren Maya, cada cambio de ruta “al chilazo” tenía riesgos nuevos que nunca se analizaron bien y que resultaron en decisiones muy malas, tomadas con el objeto de “meter” el tren en donde fuera, como se pudiera y al costo que fuera necesario.

Por eso es mejor invertir en el análisis previo. Es mucho menos caro, permite saber si un proyecto es viable y, en consecuencia, facilita tomar las decisiones correctas para gestionar el riesgo una sola vez y no siete.

Nos veremos pronto. Gracias.