Efectos de la pandemia en la ejecución de proyectos

Luis Vielma Lobo* / para Energía a Debate

Uno de los graves problemas que enfrentan las empresas hoy en día a nivel global, es la ejecución, o la falta de ella; esa disciplina que logra convertir la ingeniería en obra, lo planeado en papel en un activo tangible, los cálculos en infraestructura, en fin, lo pensado convertirlo en una realidad medible, palpable, para el propósito para el cual se diseña.

Esta situación se ha hecho más notoria aún con la aparición de la pandemia, lo cual nos obligó a reinventarnos para realizar el trabajo desde los hogares, lo que al principio nos pareció la solución inteligente para disminuir o eliminar las reuniones y concurrencia de gente en las oficinas, a fin de evitar el mayor contagio.

No obstante, en la medida en que las semanas se convirtieron en meses y éstos superaron el año, revisamos lo logrado y en papel ha sido mucho, de acuerdo con los planes previstos, pero al mirar con detalle esos logros, pocas empresas de la industria pueden decir que avanzaron de manera eficiente y significativa en la ejecución de los proyectos planificados a principios del año 2020.

La actividad de la industria es una cadena de suministro muy bien engranada, la cual, proyecto a proyecto, va colocando los ejes que mantienen la maquinaria de ejecución operativa de una manera eficiente. Bien sea la reparación de un pozo, la operación y construcción de uno nuevo, la operación de una batería o plataforma de producción, o el mantenimiento de equipos e instalaciones; todo ello está conectado de una manera integral, de allí la importancia de lograr una ejecución eficaz.

Ese componente técnico de dicha cadena que no se ve, es decir, las actividades de subsuelo asociadas a los aspectos geo científicos y de la ingeniería de yacimientos, se ha podido ejecutar desde el hogar sin mayores inconvenientes, gracias a las tecnologías de la información las cuales han permitido una conexión efectiva entre la gente.

Las empresas, en su ciclo de planeación, acostumbran a comparar lo planeado originalmente con los resultados o los logros al final de un periodo de tiempo, bien sea semestral, anual, o quinquenal; y es allí donde puede observarse esa brecha entre lo previsto y lo ejecutado, donde dicha ejecución, resulta, en cierta forma, un enigma para quienes dirigen las empresas que esperan resultados acordes con lo planeado. Y cuando esto no ocurre, los proyectos se van extendiendo en el tiempo, con el impacto importante en costos y en muchos casos con daños adicionales al ambiente en donde se realizan las operaciones.

Esta situación ha sido tolerable cuando se incorporan los factores exógenos que gobiernan el proceso de planeación-resultados, pues en la medida que los precios del petróleo sean altos, en esa misma medida, las ineficiencias del proceso de ejecución tienden a diluirse, incluso con el consentimiento de los altos niveles de dirección en las empresas.

¿Pero, cómo afrontar este fenómeno buscando reducir dichas brechas entre lo planeado y lo ejecutado, para lograr la eficiencia operativa? La respuesta sensata es la implementación de una cultura de disciplina y control de proyectos.

Primero debemos entender que cada actividad operativa que se realiza es un “proyecto”, y como tal, debe contar con la disciplina de ejecución de un proyecto, el cual debe incluir, además del presupuesto, la capacidad de ejecución física, es decir gente, equipos, y el plan de contingencias que prevea, esto es, ese espacio posible de impacto en cualquier elemento operativo inesperado, lo cual ocurre, con bastante frecuencia.

Lo segundo, es entender muy bien la burocracia que la carga de trabajo administrativo incorpora a la organización, de tal manera que la gente se encuentra centrada en trabajar en respuestas a requerimientos administrativos de dentro y fuera de la misma, las cuales privan en prioridad, respecto de las tareas que debe ejecutar y que agregan valor.

Lo tercero importante, en la disciplina de ejecución, es disponer desde un principio de un Cronograma de Ejecución, (Project Execution Timeline), donde no solo se registren las tareas a ejecutar de manera secuencial dentro de la cadena de suministro, sino que cuente con aquellos indicadores de proceso y de resultados, que faciliten el seguimiento del coordinador y los líderes de primera línea del proyecto en toda su extensión. Este tema es fundamental, porque permitirá focalizar la estrategia de ejecución con criterios de Pareto, que permitan mantener las diferentes actividades del proyecto avanzado muy acorde con lo planeado.

Finalmente, y quizá la más importante, es la comunicación con criterios 360°, en la cual los integrantes del equipo responsable del proyecto deben estar enterados, minuto a minuto, del avance de las actividades. Esto facilita la interacción, desde el profesional o especialista responsable de una actividad, hasta el líder coordinador gerente del proyecto, sin olvidar a los clientes y proveedores, quienes son parte intrínseca del mismo, así como los directivos responsables de la interacción con entes financieros que hayan aportado fondos para la ejecución, quienes no siempre están visibles día con día, pero están activamente involucrados en el seguimiento del mismo. En este tema en particular la tecnología juega un rol fundamental, pues con los avances en las aplicaciones informáticas, el Director General o CEO, puede estar informado del avance del proyecto en tiempo real, y sobre todo de las situaciones inesperadas que puedan surgir y que impactan la ejecución del mismo.

Podemos resumir, entonces, que existen cuatro aspectos que pueden hacer la diferencia en la ejecución de un proyecto de manera exitosa, estas son:

• La definición del Proyecto; cada actividad mayor en el campo operativo debe ser un proyecto y debe administrase como tal.
• La organización de la gente en Equipos Multidisciplinarios de Trabajo (EMD), bajo un liderazgo claro y competente, concentrados en la ejecución del proyecto, reduciendo el trabajo burocrático al mínimo, o simplemente eliminarlo de la agenda de trabajo.
• Disponer desde el primer día de trabajo de un Cronograma de Ejecución, que incluya todas las actividades, por pequeñas que éstas sean, así como un comprensible grupo de indicadores de procesos y de resultados, que faciliten a los EMD el seguimiento de éste y el conocimiento de todo lo que se ejecuta. Esto le facilita al líder tomar las decisiones oportunas y adecuadas respecto a las prioridades en las actividades a realizar.
• Ejercer la Comunicación 360°, con énfasis en los responsables de la ejecución, sin olvidar clientes y proveedores, así como a los directivos responsables y, al mismo tiempo, hacer el máximo uso de la tecnología de la información de forma de mantener actualizadas a todas las partes con los avances y desviaciones.

Por último, conviene mencionar la importancia de mantener un clima laboral sano y armónico; de no ser así, ello puede hacer fracasar hasta el más necesario y retador de los proyectos.

(*) Luis Vielma Lobo, es Director General de CBMX Servicios de Ingeniería Petrolera, Director del Centro Integral de Desarrollo del Talento (CIDT); colaborador de opinión en varios medios especializados en energía, Autor de los libros: “Testigo de mi tiempo” (2014), “México momentos y opiniones” (2015) y de las novelas “Chapopote, Ficción histórica del petróleo en México” (2016) y “Argentum: vida y muerte tras las minas” (2019).